Compreender e abordar os fatores que contribuem para certos tipos de gerentes incompetentes pode promover uma estrutura de liderança mais eficaz e um pipeline de desenvolvimento de talentos
Por Tomões Chamorro-Premuzic e Sunny Lee
Os gerentes desempenham um papel crucial na formação da experiência de um funcionário. Por exemplo, a pesquisa mostra que quase 70% da variabilidade no engajamento dos funcionários pode ser prevista pelo comportamento, decisões e traços de personalidade de seus gerentes. Em outras palavras, se as pessoas são felizes, energizadas ou miseráveis no trabalho depende principalmente de seu chefe – e se são ou não um gerente incompetente.
Infelizmente, o impacto dos gerentes nos funcionários muitas vezes distorce mais prejudicial do que fortalece. Muitos funcionários deixaram seu chefe, não seu trabalho. De fato, um estudo recente da Gallup com mais de 7.000 adultos descobriu que 50% dos funcionários se demitiram para escapar de um gerente incompetente.
Naturalmente, as razões pelas quais alguns gerentes são tão incompetentes têm cativado pesquisadores e profissionais, incluindo nós. As atraíram as séries em relação ao fato paradoxal de que os indivíduos ineptos de alguma forma conseguem avançar suas carreiras, subir a escada organizacional e “falar para cima”, para o perigo de todos os outros.
Alguns gerentes incompetentes avançam devido ao seu excesso de confiança ou traços narcisistas, como discutido em Por que tantos homens incompetentes se tornam líderes? Da mesma forma, alguns indivíduos podem avançar através de suas conexões poderosas, habilidades políticas ou puramente por alguma teoria da sorte não pode explicar.
Sem surpresa, isso é ainda mais comum nas eleições políticas, onde os eleitores nem sempre são qualificados o suficiente para avaliar o potencial dos candidatos (ou não dispostos a examiná-los adequadamente) do que nas corporações.
Ainda mais intrigante é que não é incomum que os indivíduos que executam bem em seus trabalhos como contribuintes individuais não consigam executar como esperado quando recebem responsabilidades gerenciais ou de liderança, assim como grandes atletas individuais podem decepcionar depois de se aposentar e fazer a transição para treinadores ou gerentes de equipe.
Esse fenômeno é bem explicado em O Princípio de Peter, de Laurence J. Peter e Raymond Hull em 1969. A premissa central do princípio é simples: “Em uma hierarquia organizacional, cada funcionário tende a subir ao seu nível de incompetência”. Ou seja, as pessoas são promovidas até que não sejam mais dignas de promoção, o que significa que seu potencial real é onde elas acabam menos um nível, ou o papel antes de sua estagnação.
O Princípio de Pedro
O Princípio de Peter é um conceito antigo, mas ainda explica alguns dos maiores problemas das organizações: a presença de gerentes incompetentes que frustram seus subordinados e os vazamentos e silos no desenvolvimento de talentos.
Você pode não ter ouvido falar sobre o termo, mas provavelmente concordará com o conceito quando o explicarmos. Você pode ter sofrido o impacto do efeito real se você trabalhou ou está trabalhando para alguém que acabou como seu chefe sem ter a liderança ou habilidades de gerenciamento para gerenciar pessoas, incluindo você.
De acordo com o exemplo original do livro dos autores, em uma fábrica de rolamentos de pílulas, um trabalhador de fábrica de alto desempenho, uma vez promovido ao seu primeiro papel gerencial, permaneceria lá até o final de sua carreira porque eles não tinham as habilidades das pessoas para gerenciar efetivamente. Lembre-se, esses trabalhadores foram promovidos com base na rapidez com que produziam produtos de rolo, mas não sabiam como gerenciar outros trabalhadores.
O estudo de campo recente da professora de Yale, Kelly Shue, fornece a primeira evidência em larga escala para o Princípio de Peter, mais de 50 anos após a introdução do conceito. Este artigo analisou as práticas de promoção em 153 organizações de vendas diferentes ao longo de seis anos, cobrindo quase 40.000 trabalhadores considerados para promoção a cargos gerenciais. Suas descobertas são fascinantes e valem a pena detalhar.
Primeiro, eles descobriram que as empresas ainda priorizam o desempenho anterior dos funcionários (o desempenho individual de vendas neste caso) sobre seu potencial gerencial em suas decisões de promoção. Parece que pouco mudou desde a década de 1960, quando muitas fábricas promoveram trabalhadores em funções gerenciais baseadas na eficiência da fabricação, em vez do potencial gerencial.
Em segundo lugar, eles descobriram que o desempenho de vendas pré-promoção dos novos gerentes estava negativamente relacionado à sua eficácia como gerentes, como na gestão de equipes e na criação de comissões colaborativas. Os trabalhadores de vendas de alto desempenho muitas vezes se transformam em gerentes menos eficazes ou incompetentes.
Em seu livro seminal, Peter e Hull desenvolveram o princípio como uma crítica satírica das ineficiências frequentemente encontradas nas práticas de gestão e dependiam fortemente de casos hipotéticos. No entanto, evidências emergentes apoiam a afirmação central do princípio, mostrando que as promoções focadas no desempenho passado podem levar os funcionários a atingir seu nível de incompetência. Como mostra a pesquisa de Kelly Shue, essa prática pode ser cara para organizações e indivíduos, promovendo gerentes com habilidades inadequadas ou tirando chances de promoção daqueles com excelentes habilidades gerenciais que ficam um pouco para trás em uma concorrência de vendas.
Não aplicável a todos os cenários de promoção
Tem havido alguma crítica ao Princípio de Pedro, argumentando que simplifica demais a dinâmica complexa das promoções, que muitas vezes são específicas para diferentes contextos. Também reconhecemos que o princípio não se aplica universalmente a todos os cenários. Por exemplo, em funções altamente técnicas, como engenharia de software ou ciência da computação, os indivíduos podem ser promovidos a estágios cada vez mais complexos dentro da mesma disciplina para a qual foram inicialmente contratados. Nesta situação, o crescimento e a promoção na carreira com base no desempenho passado podem melhorar a competência dos trabalhadores através do desenvolvimento contínuo de competências e do aprofundamento da experiência, em vez de levar a um descompasso de habilidades.
No entanto, os mecanismos centrais do Princípio de Peter são úteis e perspicazes, mostrando que os gerentes incompetentes às vezes emergem não apenas devido a características tóxicas ou nepotismo, mas também por causa de ineficiências nos sistemas de incentivos organizacionais. Além disso, o princípio sugere que os sistemas de incentivo baseados no mérito podem ser problemáticos promovendo pessoas despreparadas ou inadequadas em cargos gerenciais em alguns casos.
Como lidar com o princípio de Pedro
Com base em insights de pesquisa sobre os papéis fundamentais dos sistemas de RH e tendências emergentes no setor privado, sugerimos três maneiras que podem ajudar as organizações a abordar e mitigar o princípio de Pedro aparentemente difundido:
Amplie os objetivos da promoção: Conceitualmente, as promoções dentro das organizações servem para incentivar e recompensar os funcionários e combinar indivíduos para papéis para desempenho futuro. Embora essas duas funções sejam importantes, muitas organizações usam principalmente promoções como uma ferramenta para recompensar os funcionários.
Reconhecer os profissionais de alto desempenho através de promoções pode motivar os funcionários e aumentar a moral. No entanto, essa abordagem pode sair pela culatra se os funcionários promovidos não possuírem as habilidades necessárias para suas novas funções. Quando as promoções são baseadas apenas no desempenho passado, as organizações correm o risco de colocar funcionários em cargos onde podem não prosperar.
Assim, o primeiro passo para abordar o Princípio de Peter é ver as promoções amplamente como um importante processo de correspondência para reduzir a incompatibilidade típica de enfatizar demais o desempenho passado de uma pessoa.
Avaliar e desenvolver potencial de liderança: Um dos principais mecanismos por trás do Princípio de Peter é a lacuna entre as habilidades necessárias em funções técnicas júnior e aquelas recém-conformadas e adicionalmente em cargos seniores e gerenciais.
Para melhorar o sistema de promoção, especialmente para promoções significativas para funções de líder de equipe ou gerente de linha, é essencial considerar o desempenho passado ou o conhecimento técnico e o potencial de liderança de uma pessoa, como experiência de colaboração ou serviços para a equipe.
As organizações podem neutralizar o Princípio de Peter através de programas de treinamento abrangentes que equipam os funcionários com as competências necessárias, como habilidades de gerenciamento de pessoas, pensamento estratégico e inteligência emocional antes de promovê-los para funções gerenciais.
Faixas de carreira separadas: as práticas organizacionais modernas reconhecem cada vez mais a necessidade de carreiras separadas para colaboradores e gerentes individuais. Essa abordagem permite que os funcionários avancem e sejam recompensados em suas áreas de especialização sem serem forçados a cargos gerenciais para os quais podem estar despreparados. Conhecemos muitos especialistas técnicos que prosperam em certos setores e organizações que lhes proporcionam oportunidades de crescimento e desenvolvimento na carreira dentro da mesma disciplina ou similar.
O Princípio de Peter continua sendo um desafio significativo para as organizações. Compreender e abordar os fatores que contribuem para certos tipos de gerentes incompetentes pode promover uma estrutura de liderança mais eficaz e um pipeline de desenvolvimento de talentos. Afinal, todos nós queremos que nossas promoções sejam mais “escaladoras para o crescimento contínuo” e menos “um passo para um patamar”.
Se você é um líder, não promova apenas os funcionários para o próximo nível – deseme-lhes as ferramentas e o treinamento de que precisam para prosperar em todas as etapas de sua carreira. Não vamos transformar nossos melhores engenheiros em nossos piores gerentes. Se você é um funcionário preso em sua última promoção por décadas, não fique complacente. Identifique ativamente as novas habilidades e competências que você precisa para passar para o próximo nível ou considere procurar oportunidades de crescimento em outros lugares.
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