O balanço para o trabalho remoto e híbrido exige uma nova abordagem para a revisão do desempenho dos funcionários, diz este fundador de uma startup de tecnologia de RH.
Por David Murray
Há uma teoria chamada “número de Dunbar” de que o número máximo de pessoas que podemos realmente conhecer ou relacionamentos que podemos realmente gerenciar é 150.
Os executivos sabem que quando se trata de administrar um negócio de alto funcionamento, eles precisam promover pessoas de pedra angular e gerenciar qualquer pessoa que não esteja funcionando. Para fazer isso, eles precisam conhecer as pessoas que trabalham em sua empresa. Em um escritório, a proximidade pode dar-lhes uma boa noção disso – eles vêem quem vai às reuniões, quem tem pessoas parando em sua mesa e que fica conversado no refrigerador de água. Então, de acordo com o número de Dunbar, isso significa que até que uma empresa atinja cerca de 150 funcionários, em um local de trabalho presencial, os executivos provavelmente têm uma compreensão decente sobre quem são todos, aproximadamente o que fazem e como estão se saindo.
Mas quando uma empresa se muda para o trabalho remoto ou híbrido, os CEOs e outros executivos perdem essa visão periférica – eles só veem com quem estão ativamente em reuniões. E esse número de Dunbar encolhe; alguns teorizam que muda para cerca de 50.
Com o trabalho remoto e híbrido, torna-se muito difícil para os executivos realmente conhecer todos os seus funcionários bem o suficiente para se tornar a única fonte de informação sobre seu desempenho e contribuição para a empresa. E, infelizmente, a maioria das avaliações de desempenho tradicionais adota uma abordagem hierárquica de cima para baixo, onde o feedback sobre o desempenho é baseado na opinião de um único gerente e, possivelmente, nas avaliações 360 escolhidas pela cherry (entrada de colegas, colegas, sublings, etc.).
Após a pandemia, trabalhamos de uma maneira ainda mais orientada para a rede. A maioria dos funcionários em locais de trabalho remoto e híbrido colabora entre equipes, não apenas com um gerente direto, e está indo para seus colegas para obter ajuda e aconselhamento. O trabalho remoto e híbrido também eliminou a conversa de watercooler e “gerenciando andando por aí”. Muitas conversas que costumavam acontecer abertamente agora acontecem em canais ponto a ponto fechados, como o Slack e o Zoom, tornando mais difícil para os gerentes estarem cientes de cada ponto de contato e contribuição que seu funcionário está fazendo.
Essa nova maneira de trabalhar rouba os gerentes das pistas que eles podem ter usado para avaliar o desempenho dos funcionários – como perceber o quão cedo um funcionário entra ou até que momento eles ficam, se estão se envolvendo em reuniões ou tendo conversas mais frias, ou se estão socializando em suas mesas. Esse tipo de visão periférica que os gerentes tiveram foi perdido – e, honestamente, isso é uma coisa boa. Como o tempo no escritório não equivale à produção, às vezes as conversas mais limpas são mais produtivas do que as reuniões, e às vezes esse funcionário que sempre tem pessoas que vêm de acordo com a mesa para conversar, está realmente permitindo que seus colegas de trabalho com conhecimentos importantes e conhecimentos institucionais.
As avaliações de desempenho tradicionais, mesmo com uma avaliação de pares 360, não capturam todas essas informações críticas e insights sobre o desempenho e o impacto de um funcionário na organização. Na verdade, 360s pode apenas criar mais ruído – os revisores são frequentemente escolhidos pelos funcionários para serem colegas de trabalho que provavelmente lhes darão avaliações favoráveis, diluindo assim qualquer feedback crítico. Com muitos outros insumos qualitativos (longe revisões de texto de pares), torna-se ainda mais trabalhoso e demorado entender não apenas como o indivíduo está se saindo, mas também como eles se comparam aos outros. De repente, em vez de comparar maçãs com maçãs, você está comparando pomares a pomares. Todo esse barulho pode criar confusão sobre quem está realmente gerando valor para a organização e quem está criando arrasto. O resultado: quase todo mundo pode pensar em um colega que conseguiu seu caminho para uma promoção carente ou um colega estelar que foi negligenciado ou mesmo gerenciado.
Análise de Redes Organizacionais
O que é necessário é uma abordagem completamente nova para as avaliações dos funcionários que respondam a esse modelo de rede. Felizmente, existe há décadas na academia. É chamado de Análise de Rede Organizacional (ONA), na qual cada pessoa da sua empresa é perguntada sobre perguntas como quem eles vão para obter ajuda e conselhos, quem eles vêem como um excelente contribuinte, e sobre quem eles têm preocupações, e por quê. Dessa forma, qualquer pessoa em sua empresa pode revisar qualquer outra pessoa, brevemente, e essa revisão pode ser positiva ou negativa.
A ONA é uma abordagem baseada em dados para revisões nas quais as avaliações de gerentes são aumentadas pelo feedback da rede, garantindo que o que não teria sido revelado de outra forma sobre cada pessoa seja revelado àqueles que precisam vê-lo para tomar decisões críticas de talentos.
Estamos trabalhando em um novo mundo, já que a COVID-19, e empresas com funcionários remotos e híbridos precisam enfrentar a realidade de que as avaliações de desempenho tradicionais não correspondem à forma como trabalhamos atualmente. Isso significa remover o viés das revisões de desempenho, torná-las mais precisas e levar em conta que a nova maneira de trabalhar agora é muitas vezes remota, ou pelo menos híbrida, para a maioria dos funcionários.
Com a atual escassez de mão-de-obra desde a pandemia, também é importante que os executivos não disparem ou ignorem alguém que é realmente fundamental para a organização – essa visão pode ser capturada com melhores avaliações de desempenho. Esta importante peça sobre a retirada da curva do sino fala sobre a regra 80/20 e a ideia de que um pequeno número de pessoas em uma organização normalmente explica o maior impacto, tornando ainda mais crítico reter esses de alto desempenho e identificar qualquer um que possa ser um risco de fuga.
Há muitas opiniões sobre como o trabalho remoto e híbrido pode afetar a produtividade, a cultura e o engajamento no novo local de trabalho, mas achamos que pode pelo menos ser um ímpeto mudar as avaliações de desempenho para melhor.
David Murray é cofundador e presidente da startup de tecnologia de RH Confirm, uma plataforma de revisão de desempenho.
Fonte: FastCompany