Em seu novo livro, a especialista em liderança Ashley Goodall argumenta que os check-ins são uma maneira mais pessoal para as equipes estabelecerem metas.
O gerenciamento de desempenho, se você não está familiarizado com o termo, é o nome ligeiramente orwelliano dado ao processo envolvendo goal-settingavaliações e feedback anuais ou semestrais e classificações de desempenho, e em sua forma tradicional, representa uma espécie de miscelânea de todos os nossos piores e mais errôneos sobre o desempenho humano. Os objetivos devem ser definidos para as pessoas, porque eles são extrinsecamente motivados e, caso contrário, provavelmente não farão muito trabalho. Revisões de desempenho e classificações são necessárias porque, se as pessoas não forem informadas de onde estão e como melhorar, elas nunca melhorarão – certamente não por sua própria vontade.
Uma abordagem diferente – que eu introduzi na Deloitte e na Cisco – é de partida com o indivíduo e com a necessidade de espaço. Isso é chamado de check-in.
Eis como se parece. A cada semana, um membro da equipe responde a quatro perguntas simples: o que eles amavam na semana passada; o que eles detestam na semana passada; quais são suas prioridades para esta semana; e que ajuda eles precisam de seu líder de equipe. Eles enviam as respostas para eles para o líder da equipe, e isso constitui tanto um “pedido” para uma resposta, e também o ponto de partida para uma conversa. O membro da equipe e o líder da equipe encontram algum tempo para conversar, e o líder da equipe faz perguntas para entender o que fez a diferença na semana passada para o membro da equipe (bom ou ruim), para garantir que eles entendam o pensamento por trás das prioridades que o membro da equipe identificou e descobrir como fornecer qualquer ajuda que o membro da equipe precisa. E quando isso é feito, os dois terminam a conversa se estiverem com pressa, ou então falar sobre o que mais parece importante, principalmente a mando do membro da equipe.
Se isso soa simples, é porque é. Nenhum formulário para preencher; sem abstrações para avaliar as pessoas; sem revisão e aprovação para cima e para baixo da cadeia; sem metas; sem classificações; sem feedback obrigatório. Apenas duas pessoas, conversando juntas sobre o trabalho e como lidar com isso, juntos.
Os membros da equipe e os líderes da equipe da Cisco realizaram mais de 11 milhões desses check-ins nos últimos meia dúzia de anos e estudaram seu impacto de perto. A Cisco analisou a diferença entre aqueles que fazem check-in e aqueles que não o fazem; aqueles que fazem check-in digitalmente e aqueles que falam ao vivo; aqueles que fazem check-in com frequência e aqueles que fazem check-in raramente; e muitas outras configurações e permutações dessas conversas simples e previsíveis. Os pesquisadores chegaram às seguintes conclusões.
Em primeiro lugar e mais importante, o check-in aumenta significativamente o bem-estar, o engajamento, o desempenho e a retenção de funcionários.
Em segundo lugar, check-ins mais frequentes levam a maiores aumentos nessas coisas.
Em terceiro lugar e sem surpresa, as conversas ao vivo são melhores do que as trocas digitais (comentários on-line, por exemplo), que por sua vez são melhores do que nada.
Em quarto lugar, as trocas digitais mais úteis são aquelas quando o membro da equipe sabe que o que eles compartilharam recebeu a atenção de seu líder de equipe, e quanto menos esforço o membro da equipe tem que gastar para descobrir isso, mais o impacto em seu desempenho. Se eu puder ver facilmente que meu gerente olhou para as minhas respostas para as perguntas esta semana, em outras palavras, isso é valioso para mim, mesmo quando não temos necessariamente uma conversa ao vivo.
E em quinto lugar, quanto mais perdido na multidão alguém se sente no trabalho – por exemplo, se eles estão em uma equipe maior – mais frequentemente eles iniciam um check-in. A primeira reação à solidão no trabalho não para procurar a saída, mas sim para pedir atenção.
Isso parece uma ferramenta extraordinariamente poderosa, então, certamente quando comparada ao gerenciamento de desempenho tradicional, que não pode fazer afirmações semelhantes em relação ao engajamento ou desempenho ou bem-estar. A questão é: o que faz a diferença?
A primeira coisa é a previsibilidade. Os check-ins são, idealmente, um ritual semanal – com a primeira parte, o membro da equipe respondendo as perguntas, acontecendo em uma sexta-feira ou uma segunda segunda, e a segunda parte, a conversa, acontecendo em um dos dias restantes. Quando os pesquisadores da Cisco analisaram check-ins menos frequentes, eles descobriram que um check-in de três semanas não tinha nenhum efeito positivo ou negativo discernível sobre o desempenho ou engajamento, e que um check-in uma vez por mês estava realmente associado a uma diminuição no engajamento.
Além disso, a previsibilidade de um check-in semanal cria ainda mais espaço dentro da própria conversa. Há algumas coisas sobre as quais é difícil agendar uma conversa, especialmente com um chefe. Poucos de nós querem enviar um convite de reunião para o tempo para resolver um problema pessoal, ou para refazer algo que deu errado, ou para perguntar sobre oportunidades de carreira, ou para compartilhar um medo.
Uma pista para a segunda coisa que faz a diferença é que a eficácia geral dos check-ins está intimamente relacionada com a frequência com que eles ocorrem. As conversas tradicionais de gerenciamento de desempenho são uma coisa de uma ou duas vezes por ano, então seu tópico é uma abstração semi-lembrada do que aconteceu ao longo dos últimos seis meses. Em terra de check-in, idealmente, você pode discutir como o trabalho está indo uma vez por semana.
Quando os pesquisadores da Cisco estavam olhando para a relação entre frequência e efeito, eles descobriram que uma conversa quinzenal tinha um efeito claro e positivo, e que uma conversa semanal tinha um efeito realmente muito positivo. Isso explica a responsabilidade que a Cisco estabeleceu (e rastreou) para os líderes da equipe e que se tornou uma das “paredes” de um check-in: os líderes da equipe não eram responsabilizados pela frequência do check-in, porque o convite para fazer o check-in estava a pedido do membro da equipe; em vez disso, eles foram responsabilizados por responder a cada pedido, digitalmente, pessoalmente ou ambos.
Extraído com permissão de O Problema Com Mudança por Ashley Goodall. Direitos Autorais ? 2024 by Ashley Goodall. Usado com permissão de Little, Brown Spark, uma marca de Little, Brown and Co.
Ashley Goodall é uma especialista em liderança e autora que passou duas décadas liderando organizações de RH na Deloitte e na Cisco.
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Fonte: FastCompany
Ilustração: Pict Rider/Getty Images